一间由国有企业转制而来的民营企业，短短６年间，通过盘活社会闲置资产，走低成本扩张之路，先后收购兼并近２０家企业，迅速发展成为集高分子化工新材料、纺织化纤、精细化工、精密注塑、生物工程、酒店经营于一体的高科技、多元化的企业集团，这便是广东彩艳股份有限公司。日前，“民营新侨乡”采访团来到新会，探寻彩艳这家带有传奇色彩的企业。
低成本扩张
彩艳改制前是一家产值超亿元大型国有企业。１９９７年１２月３１日，彩艳彻底转制为民营股份制企业。彩艳开始以自己的整体优势对国内色母粒市场进行强势整合。
１９９８年，转制不到一年的彩艳，即以４５万元收购了江门地区一家投资过千万元，投产５年连年亏损的色母粒厂。其后三年间，彩艳共收购省内３家同行。去年，更把规模和市场占有份额仅次于彩艳的佛山市东方色母厂有限公司收归麾下。在众多扩张战役中，２０００年收购一家私营塑料厂，是彩艳实现“零收购”的精彩实例之一。该企业投产以来一直亏损，主动找上门表示愿意让彩艳零现金收购，条件是彩艳向其供应饮水器塑料件。接手后，彩艳凭借自身的技术和管理优势，很快使成品率升至９５％以上，仅用年半时间便抵清了全部设备款。一连串大手笔的主动出击，使彩艳实力大增，成为同行业中占有绝对优势的“大哥大”。
在做大做强做精主业的基础上，彩艳也把低成本扩张的触角伸向了塑料制品、食品、生物工程、酒店经营等领域，先后以低成本甚至零价格收购、兼并了织物、毛绒、制笔、大有、新康虫草等１０多家公有、民营和中外合资企业。
要做广东的“海尔”
扩张是民营企业做大做强行之有效的策略。但与其他民营企业不同，彩艳收购兼并的企业，几乎清一色是困难企业，甚至是严重资不抵债、濒临破产的“烂摊子”。对这一点，彩艳董事长邱德厚是这样看的：前面的路虽然杂草丛生，但拔掉杂草总比新辟一条路来得省力。
彩艳看中的，是兼并对象潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。邱德厚说，人们习惯上将企业间的兼并比作“鱼吃鱼”，彩艳“吃”的，是海尔所崇尚的“休克鱼”。这种鱼的肌体并没有腐烂，一旦注入新的管理理念，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。彩艳要向海尔学习，要做广东的“海尔”。
新会大有食品有限公司原是一家国有老企业，全厂在职职工只有１００多人，离退休职工却有３００多人。企业年亏损几百万元，陷入了严重的危机。万般无奈之下，当地政府决定让民营企业来收购大有，彩艳于是入主“大有”。这是一个“三方有利”的好结局：彩艳一次性拿出２００多万为退休职工购买终身医疗保险，而在职工人全部得到了安置；当地政府卸下了沉重的包袱；彩艳得到了厂房、设备、销售网络，更重要的是，从此拥有了“大有”这个有着２００多年历史的知名品牌。一个月后，彩艳重组后的“大有”实现了赢利。
放手让大家去做
彩艳成功扩张的奥秘何在？邱德厚说，彩艳扩张的原则是：求大，更要求强。因为是求强，所以必须兼并一个成功一个，必须最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能。作为彻底的民营股份制企业，彩艳摆脱了国企病和家族式管理的弊病，其特有的体制和管理优势在企业扩张过程中功不可没。
邱德厚说，一般接收一家企业，彩艳只派去少数几个人甚至一个人，人事上尽可能任用原班骨干，尽量做到人尽其才。彩艳还奉行全程、全方位的激励与约束的原则，通过员工持股计划，把“人”结成了利益共同体，最大限度地发挥人的主动性、积极性和创造性。而在处理“集权”与“分权”上，彩艳的态度也很鲜明：集权将使下属企业缺乏随机应变的能力，分权则容易造成失控。因此，彩艳采取的是“充分授权、严格督导、高效有序、灵活受控”的方针，邱德厚说，作为董事长，我懂的并不多，事实上，这么多企业，一个人也管不来，上层唯一能做的，就是给大家提供良好的经营环境，放手让他们去做。（摘自江门日报 记者 陈冰莹 郑洋洋 通讯员 黄少玮）